2008財年，美克國際家具股份有限公司（以下簡稱“美克”）的營業收入、營業利潤分別比2007年同期下降了2.85%、41.03%。公司董事會在年報中分析了業績下滑的原因：人民幣升值、出口退稅率下降、通貨膨脹與原材料價格上漲、員工工資上漲、次貸危機與出口受阻美克所遇到的問題反映了“中國制造”在2008年的普遍境遇。

　　1990年，32歲的馮東明創建了美克的前身——烏魯木齊市裝飾藝術研究所，從事室內裝飾藝術研究。1992年，馮東明通過“整合制造”的方式進入家具制造業，經過7年快速發展為中國最大家具出口制造商之一。

　　在2000年11月，美克股份（600337.SH）通過首次公開上市募集資金5.1億元（扣除發行費用），董事會將其中的2億元用以拓展在國內市場的家具連鎖銷售網絡建設。2001年，美克聯手美國著名家具品牌EthanAllen將全球領先的家具零售模式平移到中國，雙方合作創立了“美克·美家”家具連鎖零售品牌。

　　這一決策引起了很大反響。那時，中國出口家具制造業發展大勢良好，眾多廠商躍躍欲試進入這個行當。馮東明堅持認為，創建美克美家并不是為了在國內市場做零售，而是美克業務的回歸，完成“源頭”到“盡頭”的產業價值鏈對接。

　　到2008年，“美克·美家”已在中國內地22個城市擁有29家門店，國內市場銷售收入達到7.35億元，約占公司總收入的38%。受益于國內市場增長，美克在國內市場的零售業務收入在2008年同比增長了24.49%，這與出口制造業務收入下滑13.01%形成鮮明對比。

　　改革開放30年，出口導向型經濟增長模式是中國經濟持續高增長的重要實現方式。近些年，圍繞中國經濟轉型與“中國制造”升級的爭論不絕于耳，產業結構矛盾在2008年歐美金融危機中更加凸顯，傳統的一般出口加工制造企業的轉型壓力尤為沉重。在“中國制造”向差異化競爭和可持續發展的新道路上轉型時，盡管創新、服務轉型、品牌創新等耳熟能詳的策略早為中國企業家所知，但如何實現卻并非紙上談兵般容易。

　　本案例研究了美克“海歸”過程中商業模式重構的戰略決策過程，并對公司創始人馮東明所提出的從“源頭”到“盡頭”的產業價值鏈對接方法進行了重點研究。我們的研究表明，從傳統制造型企業向服務型企業轉型，做好端對端的整合與產業鏈價值對接是非常重要的戰略。

　　商業規則、貿易商與整合制造

　　1990年，32歲的馮東明辭去新疆地質礦產陳列館室內設計師工作，創建了美克的前身——烏魯木齊市裝飾藝術研究所，主要從事室內裝飾設計。馮東明生于新疆、長于新疆，油畫專業碩士畢業。直到30歲時，他唯一的理想還是做一名真正的藝術家。

　　在1988年，馮東明響應國家號召 ，萌生創建民辦科技機構的想法。他認為，在剛剛興起的國內裝飾藝術市場，自己對于藝術的理解和對室內設計的認知深度會有很大的創業機會。他說：“我們是真正以藝術家、以做室內設計的專家角色參與設計。”

　　烏魯木齊市裝飾藝術研究所的早期發展勢頭非常好，然而，馮東明在當時卻認為公司存在一定隱憂。馮東明說：從一個藝術家變成一個企業家，如果商業環境不規范，行業競爭規則無法標準化，（知識分子）是很難應付的。

　　對商業規則的訴求是馮東明的商業信念與原則，它影響并決定了美克近20年的發展戰略。1992年，馮東明決定“改行”做國際貿易，他認為這是一個擁有標準游戲規則的商業平臺。“通過做外貿可以了解更多國際標準的商業規則，”馮東明說，“這樣，我們才可能建立一家在標準與規范的軌道上運營的真正意義上的公司。”

　　在轉型中，尋找新業務路徑往往是縱向一體化或相關多元化，而馮東明的選擇有很大獨特性，他的思考是：室內設計分為兩種，一種是縱向設計，包括頂、墻、地等空間設計；另一種是橫向設計，其中80%是家居設計。烏魯木齊市裝飾藝術研究所的多數業務是家居設計，因此做與家居設計有關的國際貿易，是美克的未來發展方向。

　　基于“創業者才能”而不是基于既有業務流程的公司變革，往往是創業型公司的典型特征。這類公司大多還沒有提出一個明確的發展戰略，更沒有將公司內外資源稟賦與戰略相結合，從而完善公司業務架構與流程。因此，與其說這是一種公司戰略轉型，不如將此看作是馮東明的二次創業。

　　作為一種業務選擇，馮東明決定做“與家居設計有關的國際貿易”是充滿不確定性的，他面臨許多挑戰：（1）公司地處新疆維吾爾自治區，是距離海岸線最遠的省份之一。在1992年，中國經濟改革開放的前沿是東部沿海地區，而新疆則缺乏開展對外貿易的資源與政策優勢。（2）加工制造是當時中國企業開展國際貿易的主要手段，也是全球制造業向亞洲及中國轉移的結果。馮東明要做與家居設計相關的業務，似乎有些不合世事。（3）人才、交通、資金等很多方面，都考驗著馮東明的商業模式。

　　由于對“與家居設計有關的國際貿易”充滿興趣，馮東明觀察到，在20世紀80年代中期，美國家具制造開始向亞洲轉移，主要集中在臺灣、馬來西亞、泰國、印度尼西亞等國家和地區。一些臺灣制造商在20世紀90年初進入中國內地的深圳、東莞等地，中國家具出口制造業方興未艾。

　　馮東明花費了一些時間去了解美國家具行業，包括家具制造史、實木家具工業革命、美國家庭居室文化等方面內容。隨后，他對中國家具出口制造業提出了自己的看法：美國家庭十分看重居室文化，美國人對家具產品的消費行為是比較成熟的，這事實上決定了家具設計是個巨大的市場。在當時（20世紀90年代初），中國家具廠商因能力所限，只充當了制造商角色，通過臺灣同胞的采購轉手賣給美國采購商。這樣，即使中國制造商擁有一流生產能力，實際上也無法真正理解美國消費者的需求；不是我們制造能力不行，而是觀念上沒法結合。

　　馮東明意識到，這就是機會，他的思路是：雖然我沒有做過家具制造，但我是個室內設計師，我懂居室文化，我了解美國采購商和美國消費者需要什么樣的家具產品。在觀念上可以接軌，這是最關鍵的。這樣，做家具出口貿易，我可以找一個懂制造的（臺灣）廠家，兩岸同胞結合到一起創建一家家具出口制造公司，這種競爭優勢在國內廠商中是突出的。

　　按照“1+1>2”的思路，馮東明在1993年5月與臺灣臺升木器廠股份有限公司（簡稱“臺灣臺升”）合資創立了新疆美克家私有限公司（簡稱“新疆美克”），主要從事家具制造，他持有公司75%的股份。作為一種戰略合作，馮東明在家具設計方面給予臺灣合資方建議，而臺灣合資方會幫助新疆美克提升家具制造技能。

　　為了避免業務正面競爭，雙方約定了各自的市場邊界：臺灣臺升在中國南方省份專注于硬木家具生產，新疆美克則依托于當地林木資源，專注于休閑型松木家具生產。這一約定的時限為7年。屆時，雙方將再議各自市場邊界問題。7年間，美克與臺灣臺升都信守了承諾，沒有進入對方業務領域。談到這一點，馮東明說：尋找合作伙伴時要確認雙方能力是否對等，雙方的素質如何。如果能力不對等，一方能力差，一方能力強的時候，差的那一方總想在能力強的那一方索取點什么。我們的合作基礎是雙方互有需求且有交叉，我需要他的支持，他通過和我的合作實現了很多盈利。這樣，合作雙方才能非常有誠意地共守承諾，實現雙贏。

　　美克依靠在產品設計方面的獨到見解和技能，并依托“整合制造”的策略，很快與各類家具批發商、制造商和零售商建立起合作關系，公司的家具產品質量也得到了快速提升。到2000年，美克約80%的家具產品出口到美國市場，主要客戶包括RTG、Ethan Allen、Berkshire Hathaway furniture division、Amercian Signature、Havertys 、Thomasville Home Furnishings、Legacy等。一些家具產品會由采購商提供設計樣式，美克貼牌代工生產。一些產品由美克設計與生產，部分產品還會以美克自有品牌“Makor Furniture”在美國市場銷售。

　　1993~1999年間，美克銷售收入年平均增長率達到71.4%，公司在1999年的家具出口收入為2139萬美元，是中國三大單體家具出口和最大松木家具出口企業。期間，馮東明在1997年5月將家具制造業務重心從內陸新疆搬至沿海城市天津，成立了美克國際家私（天津）制造有限公司 。

　　在7年的海外“修煉”過程中，美克在生產規模、裝備水平、技術水平及工業化生產水平等方面有了很大改變。比如，公司引入了“制造資源管理系統”（MRP-II），把從生產到銷售的全過程實時動態管理。再如，遵循多品種、少批量的“柔性制造生產模式”，美克改變了傳統家具作坊式的生產模式，在一個傳統勞動密集型行業中，把行業競爭集中到技術、品質和生產效率方面，使之成為了技術密集型行業。

　　馮東明認為，美克實現快速發展的另一個原因是“專注”，他說：我觀察了世界上眾多優秀企業，基本有兩種評價標準：一種是“世界500強”，以銷售額衡量。另一種是以行業領袖地位，這才是真正意義上的優秀企業。這類企業通常有一個共同點，它們專注于一個行業，專注于一個非常細分的行業，也被稱之為“隱形冠軍”。作為行業領袖型企業，它們在銷售額上通常與競爭對手拉開1.5倍的差距。

　　在美克創立之初，我就強調公司要做世界級優質企業。為此，我們應用市場狹窄理論，專注于松木家具制造。這不是職業化的問題，職業化是你工作的制度和游戲規則。這是一個專業化的問題，體現了你在這個產品或在這個行業中的專業能力。

　　美克專注于松木家具制造的專業性體現在：一方面，松木是新疆的優勢資源，當時在中國也沒有做松木家具的。另一方面，美克的優勢能力體現在家居設計，我們以專業性提出以松木為原材料，做休閑類家具，推廣休閑的鄉村式文化。這種專業性讓美克7年間堅持只做家具出口，把它一直做到極致而不碰任何其他東西。

　　端對端的整合

　　2000年，美克與臺灣臺升的業務約定到期，雙方選擇各自獨立面對市場。美克用半年時間開發了樺木、楓木、水曲柳等其他木種高檔實木家具，公司產品結構由單一的休閑式風格拓展至古典、傳統、現代和經典等多種風格。

　　在2000年11月，美克通過首次公開發行募集資金5.1億元（扣除發行費用），董事會將資金主要投向了產業鏈上、中、下游三個方向：（1）發展林木項目。（2）家具生產線進行技術改造，建立沙發廠和研發培訓中心。（3）拓展在國內市場的家具連鎖銷售網絡。

　　利用募集資金在產業鏈上下游的戰略布局讓美克形成了縱向一體化業務模式，馮東明所表明的策略依然是“確保美克實木家具產品的品質”，但是公司內外部許多人覺得難以理解這種做法，特別是在國內市場自建終端零售店，“這與傳統做法有太多的不同，” 一位分析師在當年指出，“宜家在中國市場（2000年）的表現不盡如人意，這表明自建終端店的做法在中國市場是很難獲得高利潤的。”

　　這種觀點遭到了馮東明的明確反對，他指出，“雖然都是做家具的，但美克與宜家完全不同。”

　　在產業鏈上游的布局

　　優質木材是一種稀缺資源，由資源稀缺性所決定的產業鏈通常具有菱形價值結構特征。比如在家具行業中，按照奇貨可居的道理，優質木材的供應量較少、價格較高，這會推高高檔實木家具制造業的準入門檻。大多數家具制造商不具備參與高端市場競爭的能力，他們會選用價格低廉的普通木材或合成板材制作家具，從而形成一個龐大的家具制造群體。

　　平均來看，原材料成本約占一件普通家居產品總成本的70%，其中板材成本占比最高。由于原材料的無差異性，家具制造商是無法從產品中獲得更高附加值，即使它們在產品設計方面下足工夫，但也無法從事實上改變產品原有成本結構。這樣，大多數家具制造商并不會采用自建零售終端的做法，那會導致成本上升而價格缺乏市場競爭力。因此，家具零售市場規模雖然很大，但零售商數量會遠遠小于制造商。

　　一些情況下，擁有優質渠道優勢的零售商還會對家具制造商形成較強控制力，這在中美家具貿易中體現得尤為突出。中國在2001年超越意大利成為全球最大家具出口國，美國是最大出口市場。由于許多中國家具制造商缺乏木材深加工能力，很難達到美國木材的最大濕度標準。因此，許多美國采購商通過控制木材供銷形成了很強的市場議價能力。比如，許多中國制造商所使用的木材是來自美國代理商從海外船運的綠色木材，經過特殊烘干處理后方可使用。美國制造商和采購商還通過對船運時間和運輸家具數量的控制，來調節它們與層出不窮的中國家具制造商的關系，以此保證自身的利潤率。可以看出，在家具行業，能夠完成產業鏈兩端整合的公司往往會贏得更加主動的競爭地位，公司的利潤率和發展穩定性也能夠得到有效保證。這種“端對端的價值鏈整合”方式，在菱形產業價值結構中有著“奇妙”功效。

　　根據馮東明的商業夢想與原則，美克加大在產業鏈上游控制力度的戰略意圖是顯而易見的。由于公司專注于實現“打造中國最佳實木家具制造商”的目標，對優質原材料，特別是優質木材的需求比較強烈。供應體系的穩定性與可靠性直接決定了美克家具產品品質。這樣，基于資源稀缺性而建立起的縱向一體化業務模式，會提升美克家具制造業務的市場競爭力，這表現在供應體系穩定性、成本優勢和價格優勢等方面。

　　在產業鏈上游，美克主要的生產用原材料有木材（新西蘭松、樺木、水曲柳等）、木皮、刨花板、多層板、中纖板、油漆和膠類。美克通過自建木材加工體系來保證原材料供給，同時也穩定了供應商的價格體系。美克在阿拉山口建立林源貿易，通過在俄羅斯進口原木并直接在口岸加工成板材。美克還在內蒙古二連浩特投資設立全資子公司二連浩特木業，利用俄羅斯木材資源，依托二連浩特口岸木材過貨量及與天津交通便捷的優勢，建立另一木材加工基地，從而保證公司在原材料上的供應。

　　為了保證產品質量，美克與主要原材料供應商簽訂長期合作協議。美克每種主要原材料均維持多個供應來源，務求供應來源多元化，以爭取以更有利的價格采購。美克的規模經濟效益也有利于爭取以更優惠價格采購原料。美克的原材料供應商均為各自細分行業內全球領先公司。

　　升級制造

　　馮東明認為，美克在中國從事家具制造業務然后出口到美國，這是美克商業體系的“源頭”。他進一步分析指出：在過去7年，美克先是借助設計優勢實現了與美國采購商、經銷商及消費者的價值對接，然后學習家具制造，已經成為中國最好的出口家具制造商之一。未來，美克要成為世界上最好的家具制造商，就必須能夠緊緊抓住“源頭”。這樣，我們的商業體系才能更好地運轉，我們才能做好“軍火商”的角色，為美國采購商、經銷商等提供更好的“子彈”，讓它們在美國市場上“廝殺”。

　　在2001~2006年間，美克著手改善與提升家具制造技能，包括擴大產能規模、提升產品設計研發能力、更新生產設備、優化業務流程等方面。

　　2005年，美克導入了“Just-In-Time”精益生產管理方式，將傳統模式中單一品種大量生產轉變為多品種小批量的高度柔性生產，制造體系具備了均衡、適時、高效率、高柔性、持續改善的能力。同時，美克建立起從原材料采購到產成品出貨的全程無浪費的生產系統。比如在美克工廠內，工人開發了一種技術，可以將不規則或小尺寸廢棄木料拼接到一起，用作抽屜滑道。再如，美克對木材加工每一道環節加裝了粉塵吸附設備，這樣木材切割所生成的鋸末可集中到一起，在改善車間環境的同時將鋸末當做燃料，提高了材料使用效率，降低了運營成本。

　　美克在“Just-In-Time”精益生產方式的基礎上還開發出計劃可視平臺（Visual Production Plan System，VPPS）。借助現代信息技術，美克內部生產部門與銷售部門之間在同一個計劃可視平臺上了解和掌握最新的生產信息，根據目標訂單的執行情況，提前采取控制或調整措施。VPPS系統自動生成的各類管理報表也為高層管理決策提供大量數據分析的支持，VPPS還搭建起美克集團與客戶之間的信息平臺。美克業務人員和客戶無論身處何地，都可以實時登錄系統，查詢最新的生產、銷售和庫存信息。在計劃可視平臺的基礎上，美克形成了全新的產品配送體系，為客戶建立了遠在大洋彼岸的虛擬庫房，相關信息與客戶實現了共享和對接。

　　2006年，美克導入了現代品質管理體系（MQM），從經營角度出發落實品質管理的長期目標、年度目標和管理方針。通過全員、全面、全過程參與細節管理，讓產品生產管理流程的每一個環節、每一個工藝，甚至每一個工位都能得到品質保證，從細節上改善和充實ISO9000 體系，降低運營成本。

　　美克對生產技能的持續改進和它所采用的生產管理模式贏得了美國市場的認可。在美國專業家具雜志《實木和實木產品》的一篇報道中指出：“作為中國最大的家具制造企業之一，美克是一家現代化的富有進取精神的企業。是中國的改革開放，使美克得以發揮優勢，并成為中國經濟發展中的一個神話。”

　　美克家具產品被美國市場認可的另一個說明是，在2004年，美國政府對中國出口家具反傾銷訴訟中，天津美克是唯一獲得“零稅率”的中國制造企業。在2007年2月，美國政府對2004年反傾銷訴訟做出關于第一個年度復審初裁，有38家中國企業獲得了62.94%的平均稅率，其他企業獲得216.01%的懲罰性稅率，而美克是美國政府對中國木制臥房家具反傾銷原審調查階段唯一獲得“零稅率”的中國企業。

　　創建美克美家

　　作為2000年公司上市募集資金的重點投資項目，美克美家家具連鎖有限公司的成立引起了很大爭議。那時，中國沒有家具制造商自建零售終端，幾乎所有家具產品都是集中在大型家具商場中銷售。只有在北京、上海兩地開業的“宜家家居”（IKEA） 是以制造商名字命名的家具零售店。

　　馮東明認為，一些錯誤的認知使中國家具零售業陷入了畸形發展。他首先指出：家具城與家具制造商的關系是房東與房客的關系，房東收取房租才是合理的事情。在中國，許多家具城不但要做房東，還要做房客，在消費者面前扮演成家具生產商，把自己做出一個品牌。這樣，眾多制造商的品牌被淡化了，被家具城控制住了。可以說，這并不是一種正常的家具零售業態，而是一種家具制造的直銷概念。

　　接下來，馮東明指出了“宜家家居”的特點：宜家的目標消費者是臨時在一個地點工作的城市年輕人，宜家提供可拆裝式的、可自己搬運的家具產品，通過消費者自己勞動降低運營成本。消費者可以花很少的錢，就能在店里買到所有能用得上的產品，比如一雙拖鞋、廚具等。因此，宜家實際上提供的家居產品是功能性的，而不能給消費者提供更高層次的情趣，否則它的消費對象就不對了。

　　對于美克美家的創建，馮東明的想法是：在2000年之前，中國出口家具制造業仍是一片繁榮景象，經營利潤率比較高。當2000年我們提出要在國內做零售時，所有人都是反對的。而我們的想法是，首先，美克美家的創建是美克業務的自然回歸，是從“源頭”到“盡頭”輪回。其次，美克美家是提供一種生活方式而不僅僅是零售。第三，自建渠道是美克要將從國外學到的商業規則在國內家具零售業傳播開來，讓國內消費者能夠真正從家居藝術的角度選購家具產品。

　　馮東明進一步解釋了從“源頭”到“盡頭”的商業邏輯：上個世紀90年代初美克創建時，我們是做室內外設計的，是想為改善公共生活環境發揮一下自身的專業。后來，美克專心做了7年家具出口，我們希望通過國際貿易了解世界上好的商業規則，建立一個規范的公司。到了2000年，我們看到了中國商業環境的變化。一方面，商業規則逐步建立起來，市場環境逐步規范。另一方面，國內消費市場逐漸升級，中產階層隊伍不斷擴大并越加關注自身的生活情趣。同時，我們也看到了國內房地產市場的快速發展態勢，對于家具制造業來說，這是個很大的市場機遇。

　　美克看到了中國商業環境的變化，同時也看到了國內家具零售業的問題。我們認為自身有必要、有責任回到國內，把美克家具品質帶給國內消費者，把國外優秀的家具零售理念平移到國內，從為國內消費者提供一種生活方式的角度，做好家具零售業務。這就是“源頭”到“盡頭”的關系，美克用了10年的時間完成了商業輪回。

　　美克美家的運營體系

　　2001年，美克與美國著名家具品牌Ethan Allen合作創建美克美家家具連鎖有限公司（簡稱“美克美家”），并創立自有家居零售品牌“美克·美家”（Markor）。

　　“美克·美家” 連鎖店向消費者提供近26個家具系列，這些系列由“美克美家”（Markor Furniture）及“伊森艾倫”（Ethan Allen）兩個品牌共同構成。“美克美家”家具系列為縱向選取不同歷史時期的典型家具風格；“伊森艾倫”家具系列為橫向選取不同國家和地區的典型生活方式。

　　“我們賣的不是家具，而是26種生活方式，”馮東明強調說，“美克·美家將世界各地不同國家和不同時期的家居風格組合，目標是為消費者選擇合適的生活方式，并提供完備的解決方案。”

　　到2008年，“美克·美家”已在中國內地22個城市擁有29家門店，國內市場銷售收入達到7.35億元，約占公司總收入的38%。

　　Ethan Allen

　　Ethan Allen是美國傳統家具制造商采用新商業模式的先鋒。該公司成立于1932年，是美國最大家具廠商之一。Ethan Allen的業務涵蓋設計、生產、銷售及財務服務（免息的分期付款）等領域。在20世紀60年代末，Ethan Allen年銷售額突破2億美元，1969年成為上市公司，2007年銷售額10.05億美元。目前，Ethan Allen擁有3000多名設計顧問和300多家分銷商店。

　　Ethan Allen商業模式的特點表現在三個層面：（1）與領先的中國家具制造商，如與美克形成長期戰略合作關系，在培訓、設計、生產、銷售、物流和服務體系等各方面形成資源互換與共享。（2）工廠到商店模式。從最信賴的家具供應商，如美克直接采購減少交易環節，提升雙方的毛利率。（3）改善供應鏈管理系統，實現市場信息相互溝通，更快、更準確、更高效地完成采購、生產、物流及銷售、服務等業務環節。

　　許多制造商紛紛效仿Ethan Allen模式進入零售業，但市場表現卻證明，這種模式只適用于美國大型制造商（零售商）與成熟的大型中國制造商之間展開。這是因為，大型公司之間更有可能建立起長期穩定的合作關系，以求更好的質量保證及供應的穩定性。此外，對于消費者行為與目標市場的研究，也給大多數美國家具制造商和零售商提出了很高要求。如果家具廠商無法做好這方面的工作，則很難處理好供應鏈管理。

　　業務模式平移

　　在“美克·美家”創立伊始，馮東明確立了和世界水平同步的品牌建設標準。公司將Ethan Allen在美國市場中的成熟運用模式平移至中國市場。馮東明指出，平移Ethan Allen的業務模式“并不是走極端的商業模式”，而是在充分調研中國家具零售業態后的準確定位。

　　在2001年，美克美家邀請美國著名家具企業李維斯家具公司董事長兼首席執行官艾德·格蘭德出任公司總經理，將美國家具零售行業的成功經驗和中國的國情相結合，提出了一站式購物理念、實景體驗式家具陳列模式、免費家居顧問和消費信貸等服務模式。

　　每一家“美克·美家”零售店都用家具和各種軟硬裝飾品布置成近百個真實的產品展示間，并提供與家具風格相匹配的燈具、裝飾擺件、裝飾畫、地毯、床上用品、窗簾等家居用品。這些家具設計通常由位于烏魯木齊公司總部的設計團隊完成，并交由美克家具工廠生產。

　　“美克·美家”內并沒有銷售員，服務人員都經過公司嚴格培訓，被稱之為家居設計師。他們會結合客人的氣質、需求、消費預算等方面情況，向其提供整套家居設計解決方案。

　　位于天津工廠內的美克美家培訓中心每年會對近1200名零售店員工提供培訓，包括新員工培訓、業務培訓、管理培訓和企業文化培訓。除新員工培訓為期45天外，其他培訓通常為期3天。

　　在美克內部，工廠與零售之間依然維持OEM關系。馮東明強調要以此監督美克工廠的產品品種。否則，“美克·美家”可以向其他供應商采購家具商品。

　　“美克·美家”引進了全球家具零售業專用的“STORIS系統”，以完善渠道管理體系，同時也與工廠建立起信息溝通渠道，使生產訂單管理與庫存管理統一起來。美克美家認為，“STORIS系統是國外高端家具品牌所通行的銷售模式，雖然成本相當高，但對于品牌維護而言意義重大。”